Artículos

En la planificación comercial, solemos separar las acciones en dos categorías rígidas: Conquista (la búsqueda de nuevos clientes) y Lealtad (el mantenimiento de la base actual). Sin embargo, la visión estratégica más poderosa —esa que diferencia a un director de un ejecutor— surge cuando logramos desdibujar estas líneas. El ejemplo perfecto es el Programa de Referidos y la gestión del tráfico de postventa. ¿Es una acción de conquista o de lealtad? Fundamentalmente, es una acción de Lealtad: te apoyas en la confianza y la relación técnica que ya construiste con tus clientes actuales. Pero el resultado es el arma de Conquista más efectiva del mercado: nuevos prospectos o ventas incrementales que llegan con una barrera de entrada mínima y listos para comprar. La clave está en la ejecución sistemática y optimizada. Pensemos en un ejemplo de la industria automotriz: el ecosistema se activa cuando organizamos las «guardias» de los vendedores para aprovechar proactivamente el tráfico de servicio. Se vive en el uso inteligente del test drive para acompañar a su destino a un cliente que dejará su vehículo en el taller por 6 u 8 horas. O incluso: ¿Por qué no aprovechar el tiempo que el auto está detenido para que el equipo de usados lo tase proactivamente? Al regresar el cliente, no solo le entregamos un vehículo reparado, sino que le proponemos un ejercicio de recambio que no solicitó, ¡pero que seguramente pueda interesarle! Incluso si no se logra ninguna venta inmediata, el cliente percibirá esta atención extra como una mejora sustancial en la calidad de servicio y será más propenso a recomendar a nuevos potenciales clientes de su círculo de influencia. Este es el cambio de paradigma que proponemos en ERGOS: utilizar tu activo más fuerte para abordar tu desafío más grande. Si en los artículos anteriores hablamos de la importancia de la gestión de indicadores clave, la correcta asignación de metas y el Lead Planning, hoy cerramos el ciclo con la pieza que hace que esa ecuación sea eficiente. Para un líder comercial, la inversión en satisfacción postventa no es un costo operativo ni una tarea administrativa; es el motor de adquisición más potente y rentable que puedes construir. Al integrar la lealtad dentro de tu estrategia de conquista, dejas de perseguir ventas aisladas para empezar a gestionar un ecosistema de crecimiento. ¿Tu servicio postventa es un gasto o es, en realidad, tu principal herramienta de ventas? #EcosistemaComercial #LealtadDelCliente #EstrategiaB2B #LeadPlanning #ErgosConsultoriaComercial #SectorAutomotriz

Muchos directores comerciales cometen el error de lanzar a sus equipos a «buscar clientes» con la vaga esperanza de que la intensidad compense la falta de un plan. En el mundo de las ventas profesionales, la prospección no es un acto de fe; es una ecuación matemática. Para maximizar la eficiencia, debemos entender la diferencia entre dos roles críticos que suelen asumir los equipos en la naturaleza comercial de las empresas: Buena parte del éxito de un vendedor profesional radica en establecer correctamente en qué proporción debe balancear estos dos roles en su actividad cotidiana. El Lead Planning permite que dejes de ser un espectador de tus resultados para convertirte en el arquitecto de tu éxito. El proceso es simple pero potente: El cambio de paradigma es total: En lugar de cazar sin rumbo, se opera con la precisión de un profesional. Ya no se trata de «salir a vender», sino de saber exactamente cuántos recursos asignar para cubrir la brecha entre lo que el mercado te da y lo que tu empresa necesita para crecer. Y a continuación bajar tu “lead planning” a un plan concreto a lo largo del mes-semanas-días. Recuerda asegurar el ritmo! ¿Tu equipo está saliendo a ciegas al mercado o tiene un plan de trabajo preciso? #LeadPlanning #EstrategiaComercial #VentasB2B #InteligenciaDeNegocios #ErgosConsultoriaComercial

Establecer objetivos para un equipo de ventas parece sencillo, pero el método que elijas impactará profundamente en la motivación y los resultados. El enfoque «democrático» —darles la misma meta a todos por igual— parece justo en la superficie, pero suele ser el camino más rápido hacia la desmotivación.  Cuando todos tienen el mismo objetivo, tus mejores vendedores se desmotivan porque saben que podrían lograr mucho más, mientras que los nuevos se frustran al no poder alcanzar cifras para las que aún no están preparados.  La alternativa es un enfoque meritocrático: asignar desafíos basados en el rendimiento, la experiencia y el potencial individual. Para equipos con diversos niveles de madurez, el modelo más eficaz es el híbrido:  Establece una base común para todos los miembros.  Superpone metas de mérito adicionales para tus perfiles de alto rendimiento.  Implementa un esquema de remuneración variable con bonos asociados a cumplimiento y sobrecumplimiento.  Este sistema evita la frustración y maximiza tu producción total al desafiar a cada miembro de manera apropiada a su nivel. Tratar a todos por igual rara vez es el enfoque más efectivo para impulsar un éxito sostenido.  En tu equipo, ¿la meta es un techo para los mejores o un motor para todos?  #MetasComerciales #GestionDeEquipos #MeritocraciaVentas #RendimientoComercial #LiderazgoComercial #ErgosConsultoriaComercial

Muchas organizaciones operan hoy bajo la «cultura de la esperanza»: vender todo lo que puedan y esperar que los números cierren a fin de mes. Esta falta de visibilidad convierte la gestión en una reacción constante a los vaivenes del mercado, haciéndolos muy vulnerables, sin capacidad de reaccionar a tiempo cuando baja la demanda, e incluso perdiendo oportunidades cuando la demanda aumenta.  La madurez comercial de un equipo se puede definir por cómo utiliza la información para decidir. A partir de nuestra experiencia regional en diversos sectores, identificamos cuatro niveles de desarrollo, tanto a nivel grupal como individual:  Nivel 1: La gestión es inexistente. No hay metas ni indicadores. Operan por intuición y fuerza bruta, sin puntos de referencia claros ni un análisis real de los esfuerzos realizados.   Nivel 2: Los datos son un requisito burocrático. Recolectan información porque alguien la solicita, pero no existe un análisis interno que transforme esos datos en aprendizaje, ni mucho menos en herramientas de decisión.  Nivel 3: La mirada está en el pasado. Analizan tasas de conversión y resultados históricos para intentar comprender qué sucedió; en esta etapa, los equipos actúan como historiadores de sus ventas.  Nivel 4: La mirada está en el futuro. Utilizan la información histórica para proyectar e influir en lo que vendrá. Es el punto donde la planificación se vuelve predictiva y estratégica.  Pasar al nivel de planificación estratégica nos permite dejar de ser espectadores de los resultados para convertirnos en los arquitectos de nuestro propio éxito. Dejamos de correr en la rueda de hámster para construir un motor predecible.  ¿Tu equipo… está analizando su historia o diseñando su futuro? #PlanificacionEstrategica  #GestionBasadaEnDatos #InteligenciaComercial #LiderazgoComercial #ErgosConsultoriaComercial

La semana pasada hablamos de la importancia de las aptitudes, que representan la capacidad para realizar una determinada tarea o rol. Dijimos que era un componente crítico del desempeño porque: Como bien decía mi colega Verónica Boué, de nada serviría ser apto para una tarea si no se tiene interés (la actitud y motivación) en realizar algo útil con dicho talento. De poco servirían, por ejemplo, la apariencia, la inteligencia, la oratoria o la capacidad de persuasión si no estuvieran acompañados de una fuerte disposición a la acción. Más aún, de una gran pasión. ¿Qué son las actitudes y motivaciones? Entramos entonces en el siguiente factor clave para el desempeño: la componente actitudinal, también denominada voluntad, o motivación. R. Jeffress define la actitud como “nuestra respuesta emocional y mental a las circunstancias de la vida”. Además, la actitud tiene 3 componentes clave: Según la psicología, las personas más exitosas cuentan con marcadas diferencias actitudinales, que en la práctica se ven reflejadas como la combinación de: En definitiva, el secreto para el éxito parece no ser más que trabajo duro, dedicación y perseverancia, incluso aunque hayas sido bendecido con extraordinarios talentos naturales. Actitudes habituales en las organizaciones: dos grandes grupos. Existen dos tipos de actitudes que se suelen encontrar en las organizaciones: actitudes de personas reactivas y por el otro lado, actitudes de personas proactivas. Las personas reactivas encontrarán justificaciones para explicar un desempeño insuficiente, y atribuirán las razones a factores externos que no pueden controlar. Las personas proactivas, en cambio, harán lo que sea necesario para cambiar las condiciones del entorno: aceptarán su responsabilidad y se harán cargo de la situación, incluso si fuera necesario tomar una decisión extrema, como cambiar de trabajo. Aptitudes o Actitudes: ¿qué afecta más el desempeño? Cometeríamos un error conceptual si intentáramos responder esta pregunta de manera general, dado que cada individuo abarca una combinación única de factores. Solo una visión holística y objetiva permitirá, en cada caso, decidir las mejores acciones para impulsar el desempeño de cada persona. Lo más importante, por ahora, es comprender esta diferencia fundamental: Además, hay otra diferencia clave: las actitudes sí pueden cambiarse, siempre y cuando la persona perciba que hay un beneficio en el hecho de predisponerse de otra manera hacia el entorno y cambiar sus comportamientos. Volviendo a la cuestión actitudinal, como líderes de equipos, debemos orientar nuestro análisis, y nuestra observación, en dos ejes fundamentales: Conclusión ¿Buscar a los más aptos? ¡Por supuesto! Aunque una vez verificada esa primera condición, debemos asegurarnos de identificar y promover las mejores actitudes. Solo con una actitud positiva, las personas son capaces de aprender, de enseñar, de compartir, y de esforzarse para dar lo mejor de sí en procesos exitosos de largo plazo. Reflexión Como líder ¿Cómo calificarías tu capacidad de Automotivación y Perseverancia? Respecto a tus colaboradores: ¿Tienen claro lo que desean? ¿Son ambiciosos, proactivos y perseverantes? ¿Confían en sí mismos? ¿Quieres saber más? Agendemos un café

Mucho se ha hablado ya acerca de las aptitudes. Sin embargo, ¿tenemos realmente claro lo que son? Una posible definición alude a esas capacidades que una persona tiene para lograr un objetivo. Las aptitudes se refieren tanto al ámbito psicológico como al físico o corporal. Podemos hablar de aptitudes muy condicionadas por la genética y de otras que han sembrado y cultivado el propio ambiente. Así, podemos decir que hay personas que nacen especialmente dotadas para ejercer una labor en determinados campos y también personas que consiguen compensar esa carencia aptitudinal gracias a una gran actitud, mucha formación (Conocimientos) y práctica recurrente (Habilidades). La importancia de las aptitudes “Quod natura non dat, Salmantica non praestat” (en español: Lo que la naturaleza no da, la universidad no lo otorga) Este viejo proverbio latino ya nos adelantaba en buena medida la conclusión de Buckingham & Clifton en su libro “Now, discover your strenghts” (Gallup, 2001). Luego de un estudio mundial de 30 años llevado a cabo por Gallup, los autores accedieron a la información de más de 2 millones de personas exitosas en áreas muy diversas. Imaginemos por un instante que pudiéramos conversar con los mejores maestros, directivos, vendedores, deportistas, ingenieros, artistas y médicos del mundo, y pudiéramos preguntarles cómo lograron su extraordinario desempeño. Como es de esperar, en profesiones tan diversas encontraríamos gran variedad de conocimientos, motivaciones, talentos, y mucha práctica. La cosa se pondría interesante cuando empezáramos a identificar patrones. Pues bien, resulta que, en la gran mayoría de los casos, el ingrediente excluyente para un desempeño extraordinario fue el talento o aptitud natural. Según los autores, las aptitudes o talentos “son patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento o comportamiento que se puedan aplicar productivamente”. ¿Cómo podemos desarrollar las aptitudes? Las aptitudes, en definitiva, son características que traemos de manera hereditaria en nuestra carga genética y que se consolidan durante la formación temprana. Dependiendo de los estímulos que recibimos de nuestros padres, hermanos, maestros, compañeros, mascotas y entorno, nuestro cerebro queda «cableado” de forma particular, y llegamos a la adolescencia siendo, de determinada manera, única e irrepetible. Algunos ejemplos de aptitudes o talentos son el oído musical, la memoria, la inteligencia espacial, la oratoria, o el pensamiento estratégico. Volviendo al proverbio latino, lo más interesante es que, por una cuestión puramente fisiológica, a partir de la adolescencia, nuestro cerebro, en lugar de desarrollar nuevas sinapsis (conexiones entre neuronas), trabaja con las que ya fueron construidas y reforzadas. Por ese motivo, ya no podremos desarrollar nuevas aptitudes. En términos coloquiales, es lo que hay. Dato interesante: ¡no se trata tanto del sector en el que te desempeñes, sino del rol que ocupas! Desde esta óptica, un médico y un mecánico se parecen mucho, porque tienen un talento natural para reparar cosas (¡solo que el médico repara cosas que deben permanecer en marcha!). ¿Cómo aplicar esto de manera práctica? Conclusión ¡No caigamos en la trampa del título! Las aptitudes no pueden desarrollarse. Si la persona carece de una aptitud clave para determinado rol, sería inútil intentar desarrollar dicha falencia, por ejemplo, enviándolo a un curso. Por eso es tan importante asegurarse de que la persona sea naturalmente apta para la tarea, antes de contratarla. Sólo los que son más aptos podrán ser entrenados para alcanzar un desempeño sobresaliente, aunque nunca a la inversa. Tus colaboradores ¿En qué son naturalmente buenos? ¿Están jugando en la posición correcta en la cancha? Y tú ¿Estás desempeñando un rol social acorde a tus fortalezas naturales? ¿Lo harías gratis? ¿Te gustaría saber más? Agendemos un café

La Gestión por Competencias es un modelo integral de gestión de los recursos humanos que contribuye a la organización con un enfoque basado en el desarrollo de las capacidades de sus integrantes, impactando así de manera determinante en el desempeño de la organización. Cada organización debería definir, basada en su propia visión, misión y valores una serie de Competencias que considera críticas para asegurar su éxito y continuidad a largo plazo. A su vez, cada una de estas Competencias está conformada por comportamientos concretos, que son los que buscamos impulsar, y que a su vez deben ser observables por los mandos. La gestión por competencias laborales permite entonces a los gerentes y directivos evaluar específicamente el comportamiento de los integrantes de su equipo en sus puestos de trabajo, con el fin de potenciar las competencias necesarias o adicionales en cada uno de ellos para un óptimo desarrollo organizacional. En la industria automotriz ya existen muchas OEMs (Terminales, e incluso Importadores) que cuentan con programas de capacitación internos basados en un modelo por competencias. Fortalecer la industria automotriz mediante un modelo de competencias permite generar mayor competitividad y mejores resultados en el sector, no sólo por la mejora intrínseca del desempeño, sino por la motivación y fidelización que genera en todos sus integrantes. ¿Qué es un Modelo de Competencias? Las competencias laborales son los conocimientos, actitudes y habilidades interrelacionadas con las que cuenta una persona para responder ante un reto o responsabilidad en el área laboral en la que se desempeña. Dentro de las empresas los retos son de variada complejidad. Sin embargo, un modelo por competencias laborales permite crear un plan estructurado y adecuado a las necesidades de la organización, logrando así un desarrollo organizacional exitoso con base a las competencias ideales (claves) para cada nivel organizacional y familia de puestos. El modelo de gestión por competencias en la industria automotriz es un modelo de gestión que se basa en las características y habilidades de los ocupantes más exitosos de ciertos cargos, estableciéndose así los parámetros que indican un desempeño sobresaliente y que serán requeridos y desarrollados en las personas que forman parte de la organización y así propiciar un destacado desempeño organizacional. La gran ventaja radica entonces en el altísimo grado de personalización a las necesidades de la propia empresa (¡nada de enlatados!), y a la vez a la granularidad que permite en la ejecución, ya que cada individuo será invitado a desarrollar únicamente aquellas competencias que mayores resultados le aportarán en su puesto. De hecho, gracias a la observación de los mandos, y a otros mecanismos de medición del desempeño, se podrá establecer un “GAP” de desempeño en donde se compara los comportamientos reales y los comportamientos ideales. Este “GAP” es lo que finalmente se denomina “objetivos” de desarrollo. Ejemplo: Dentro de la Competencia “Orientación a resultados”, podríamos tener un vendedor con bajas tasas de cierre. La clave sería comprender a qué se deben dichos indicadores antes de proponer las acciones de desarrollo. De no hacerlo, podríamos caer en el frecuente error de “enviarlo a un curso de negociación” cuando en realidad podría ser la manifestación de una cuestión actitudinal, que podría provenir, por ejemplo, de un problema de índole personal, o al desconocimiento del proceso comercial, o incluso a una mala asignación de las cualidades personales (¿tímido?) al puesto de trabajo. ¿Por qué es importante para mi empresa? «Lo que no se ha medido no se puede mejorar» El valor del modelo por competencias está en lograr identificar, medir y desarrollar las competencias en el recurso humano para lograr el efectivo cumplimiento de las tácticas y estrategias derivadas de los objetivos de tu empresa. El modelo identifica las competencias de personas de mayor valor (entendiendo personas de mayor valor aquellas que exhiben desempeños destacados en el rol) en la industria automotriz y propone estrategias para el fortalecimiento del capital humano con base en dichas competencias, a fin de impulsar la competitividad del sector. A través del diseño de un modelo por competencias el área de recursos humanos de la empresa puede ser capaz de planificar e implementar planes de acción integrales y eficientes para desarrollar el óptimo potencial de los colaboradores y puestos clave. Elementos del Modelo de Competencias El modelo de competencias le permite a la empresa elaborar los perfiles de puestos en base a la siguiente estructura: En el desempeño de cualquier trabajo es necesario considerar estos tres aspectos fundamentales. Los tres son indispensables, los tres son mejorables. Pero sin el Querer Hacer los otros dos elementos del modelo de competencias no tienen sentido. Beneficios que promueve el modelo por competencias en la industria automotriz Los modelos por competencias buscan lograr e impulsar los siguientes beneficios: Lograr estos objetivos ayuda a las empresas a superar algunos de los retos más comunes que suelen enfrentar. Tales como: ¿Cómo implementar un modelo por competencias? En Ergos te ayudamos a la identificación y desarrollo de las competencias óptimas de tu organización. Nuestros consultores se encuentran preparados y capacitados para asesorarte en el desarrollo de un modelo por competencias para tu empresa. ¿Te gustaría saber más? Conversemos